Deutsches Institut für Erwachsenenbildung, Bonn
(Text zum Fortbildungsmodul Interkulturelles Management in der Altenpflege)


Interkulturelles Management in der Altenpflege.
Eine Einführung

Prof. Dr. Monika Habermann, Hochschule Bremen, Internationaler Studiengang für Pflegeleitung.

Gliederung

0 Einleitung

1 Bestandsaufnahme von und Grundlagen für ein interkulturelles Management in der Altenpflege

1.1 Management - interkulturelles Management

1.2 Migration, Kultur und Altenpflege

1.3 Interkulturelle und transkulturelle Kompetenzen

2 Management in der Altenpflege: Handlungsansätze

2.1 Sprachvermittlung

2.2 Personalentwicklung, Organisationskultur

2.3 Öffentlichkeitsarbeit, Vernetzung

3 Zusammenfassung

4 Literatur

0 Einleitung

Eine Internationalisierung der Dienstleistung Pflege ist seit Jahrzehnten zu beobachten. Diese Aussage bezieht sich nicht nur auf die Entwicklung eines internationalen Diskurses in der Pflegewissenschaft, sondern ist vor allem auch auf die zunehmende, grenzüberschreitende Mobilität von Pflegenden und Pflegebedürftigen begründet. Pflegende sind nach Einschätzung der Weltgesundheitsorganisation eine der wanderungswilligsten Berufsgruppen weltweit, wobei – wie in anderen Berufsgruppen auch - die Suche nach (gut bezahlter) Arbeit mehrheitlich das Migrationsverhalten der Pflegenden bestimmt (WHO 1996). Solche Migrationsbewegungen von Pflegenden sind auch in Deutschland feststellbar: So wurden zu Zeiten des wiederkehrenden Pflegekräftemangels in Deutschland immer wieder Pflegekräfte aus dem Ausland, z.B. aus Asien in den 70er Jahren oder aus dem ehemaligen Jugoslawien und Ungarn Anfang der 90er Jahre, angeworben (Beneker et al.1994).

Die Internationalisierung der Dienstleistung Pflege ist aber nicht nur durch die grenzüberschreitende Arbeitsaufnahme von Pflegenden bestimmt. Auch das potenzielle Gegenüber der beruflich Pflegenden hat neue Konturen bekommen: So sind unter unterschiedlichsten Vorzeichen und aus unterschiedlichsten Regionen in den letzten Jahrzehnten Menschen nach Deutschland gekommen, die als Zugewanderte einen wachsenden Teil der Bevölkerung ausmachen. Trotz der gesellschaftlichen und politischen Auseinandersetzungen in den letzten Jahren, die den wünschenswerten Status der Einwanderer und eine Begrenzung der Zuwanderung zum Gegenstand hatten, ist auch hier festzuhalten, dass die Entwicklung andauern wird. Aus Sicht von Bevölkerungswissenschaftlern muss sie aufgrund der drohenden Überalterung der Gesellschaft sogar forciert werden, möchte die Gesellschaft nicht an Produktivität und Innovationskraft einbüßen (Ulrich, 1998).

Die Beziehung zwischen Pflegebedürftigen und Pflegenden verbindet demnach immer häufiger Menschen, die sich unterschiedlichen Herkunftskulturen zuordnen: Migranten pflegen Inländer oder wiederum Migranten, möglicherweise auch aus anderen Regionen und Ländern. Inländer pflegen Migranten und Inländer in Absprache mit Kollegen aus unterschiedlichsten Nationen und Regionen. Visualisiert man Kulturenvielfalt als Farbenspiel, so ist die Pflege in Deutschland wie in anderen Ländern auch, bunt geworden. Buntheit kann als kreativ erachtet werden. Sie kann aber im Gegensatz dazu als dissonant, unverträglich empfunden werden oder sie wird mehr erduldet, in Kauf genommen, denn erwünscht und begrüßt. Letzteres trifft auf die Wahrnehmung kultureller Vielfalt in der Altenpflege zu: Komplexe, interkulturelle Pflegewirklichkeiten haben bislang keine breite, ihrer Bedeutung für das Alltagshandeln angemessene Wahrnehmung und Beantwortung in Theorie und Praxis erfahren. Es kann resümiert werden, dass gesellschaftliche Entwicklungen auch in der Pflege wie in anderen Bereichen der Gesellschaft nur zögernd zur Kenntnis genommen wurden. Ein Grund dafür kann in der lange fehlenden politischen und gesellschaftlichen Anerkennung der Migration und ihrer Bedeutung für alle gesellschaftlichen Bereiche liegen. Pflegeeinrichtungen als Teilsysteme im Gesundheitswesen und in der Gesellschaft reflektieren diese Widerstände.

In Anlehnung an Entwicklungen in den Vereinigten Staaten ist mit der Forderung nach einer "kultursensitiven" und "migrationssensitiven" Pflege nun ein Diskurs in Gang gekommen, in dem das Versäumte aufgearbeitet wird. Mehrere Probleme sind allerdings mit dieser an sich zukunftsweisenden Entwicklung verbunden:

Im Fokus dieses Beitrages stehen daher Grundlagen, Kompetenzen und mögliche Strategien eines interkulturellen Pflegemanagements als Wegbereiter einer kultursensitiven Pflege. Das Handlungsfeld auf das sich der Beitrag bezieht, ist die Altenpflege. Dies ist der Pflegebereich der aufgrund der demographischen Entwicklung die größte Wachstumsziffern aufweist und in dem viele nichtdeutsche Pflegemitarbeiter tätig sind.

Die Bearbeitung des Beitrages ist in drei Teile gegliedert:

Er beginnt mit einer Bestandsaufnahme und Benennung wichtiger theoretischer Grundlagen. Ausgangspunkt und Richtung für die Entwicklung von Handlungsempfehlungen werden hierdurch sichtbar gemacht sowie die Bedeutung einer Inter- und transkulturellen Kompetenzentwicklung in Pflege und Pflegemanagement. Mögliche Strategien eines interkulturellen, pflegebezogenen Managements und entsprechende Handlungsempfehlungen sind in einem zweiten Teil zusammengefasst. Eine Zusammenfassung und Plädoyer für ein Management der Vielfalt bildet den Abschluss des Beitrags.

 

1 Bestandsaufnahme und Grundlagen für ein interkulturelles Management in der Altenpflege

1.1 Management - Interkulturelles Management

Das Management gewährleistet die zielorientierte Gestaltung der Leistungserbringung in Pflegeeinrichtungen. Die Gesamtheit der Führungspersonen werden als Management bezeichnet. In der ambulanten und stationären Altenpflege ist für jede Einrichtung eine Führung durch eine „leitende Pflegefachkraft" und ihre Stellvertretung gesetzlich gefordert 1. Pflegeleitende sind gesetzlich verpflichtet, eine qualitätsgerechte Erbringung der Pflege sicherzustellen. Die Qualitätsentwicklung und -sicherung auch der interkulturellen Pflege ist damit selbstverständlicher Bestandteil dieses Auftrages.

Bislang gibt es keine Anzeichen dafür, dass dies entsprechend wahrgenommen wird. Gespräche mit Managern von Pflegeeinrichtungen haben ergeben, dass selten gezielten Maßnahmen zur interkulturellen Organisationsentwicklung durchgeführt wurden 2. Gleichermaßen war das Thema wenig inhaltlich präsent. Man hatte sich noch nicht oder nur oberflächlich damit befasst und erachtete die Beantwortung von anderen Problemstellungen, die sich aus den rapiden Wandlungsprozessen im Gesundheitswesen und im Altenpflegebereich ergeben, als dringlicher. So wird auch die Tatsache, dass viele nichtdeutsche Pflegekräfte und Hilfskräfte die Arbeit in der Altenpflege bestreiten nicht als Anlass betrachtet, eine entsprechende Personalentwicklung zu verfolgen. Dabei könnte die Entwicklung einer interkulturellen Ausrichtung des Managements wie sie in der internationalen Wirtschaft vorangetrieben wird helfen, nicht nur Reibungsverluste zu vermeiden oder auszugleichen, sondern auch einen ressourcenorientierten Blick zu eröffnen. Denn erfolgreiches Handeln im globalen Kontext, so die Erfahrung in Unternehmen, basiert auch auf der Berücksichtigung interkultureller Determinanten. So unterliegen Motivation, Kommunikation, und Kontrolle von Mitarbeitern kulturellen Einflüssen deren bewusste Gestaltung im „Interkulturellen Management" als Führungsaufgabe erkannt wird (vgl. Bergemann et al. 1996:1).

Der „kulturelle Einfluss" wird in der Literatur zum interkulturellen Management unterschiedlich gefasst: Bedeutsam sind in der Forschung Dimensionen geworden, die Handlungsbereitschaften verdeutlichen sollen. Die Dimensionen werden als Gegenüberstellung oder in Form einer graduellen Differenzierung gefasst. Immer, wenn diese Beschreibungen auf Zuordnungen zu spezifischen Kulturen verzichten, können sie anregend zur Selbst- und Fremdbefragung, auch im pflegerischen Alltag genutzt werden. So hat beispielsweise Hall kontrastierende Dimensionen im Zeitverständnis, im Kommunikationsverhalten und auch kulturelle Dimensionen in von Menschen in Szene gesetzten, territorialen Ordnungsmustern beschrieben 3 und Triandis (1989,1990) hat u.a. Individualismus- und Kollektivismuszentrierung als bedeutsame Unterscheidungen eingeführt. Thomas (1996) hat sogenannte „Kulturstandards", d.h. allgemein verfügbare Wahrnehmungsmuster und Handlungsmuster zum Ausgangspunkt seiner Forschungen gemacht.

Die angeführten Ansätze im interkulturellen Management, "Kultur" nicht in Form einer nationalen und ethnischen Zuschreibung zu fassen, ist bedeutsam auch für den Zusammenhang von Pflege und Kultur. "Kultur", so wurde in den letzten Jahren immer wieder dargelegt, kann keinesfalls als substanzielle Einheit, etwa als die türkische oder deutsche Kultur verstanden werden (Habermann 1996,2000; Kollak 1997) Vielmehr lehrt uns die kulturelle Vielfalt sowohl innerhalb von Gesellschaften wie im internationalen Kontext von "Kultur" als Prozessen zu sprechen, die in der individuellen und gruppenbezogenen Begegnung zu einer Konstruktion wechselseitiger Wahrnehmungen und Bilder von uns und den anderen führen. Diese werden als "Kultur" benannt. In der Kulturbetrachtung muss es daher darum gehen, individuelle, gruppenspezifische Kommunikationsformen und gesellschaftliche Diskussionsprozesse zu untersuchen und damit Untersuchungen zur Konstruktion von kulturellen Wirklichkeiten voranzubringen. Dabei geht es auch darum, nicht nur sprachliche Kommunikation zu untersuchen, sondern auch Zeichensetzungen nichtsprachlicher Art. Solche Zeichen können machtvolle Wirkung haben, z.B. die Körpersprache oder Bilder in den Medien. In dieser Annäherung an "Kultur" ist weiter bedeutsam, dass Macht und Einfluss in der Konstruktion von kulturellen Wirklichkeiten mit untersucht werden. Welche Deutung kann sich durchsetzen und warum? Diese Frage ist gerade bei interkulturellen Konflikten von großem Interesse.

Eine Handlungssituation in der die Partner das ungefähr gleiche Repertoire an Zeichen und Zeichenverständnis zur Verfügung haben, macht eine „glatt" verlaufende Interaktion wahrscheinlich. Die Partner regulieren ihre Handlung auf der Grundlage des selben kulturellen Orientierungssystems. Im interkulturellen Prozeß ergeben sich dagegen Störungen, die im Prozess der Kommunikation kulturellen Unterschieden zugeordnet werden. Die Verwendung des Begriffes interkulturell beschreibt dabei keine statische Wirklichkeit, sondern eine Begegnungssituation, in der die Kultur des anderen wechselseitig gedeutet wird. Als "interkulturell" kann, so betrachtet, auch die Begegnung zwischen einem Experten (Expertenkultur) und einem Laien (Laienkultur) verstanden werden. Auch die bisher genannten, anderen Aspekte der Kulturdiskussion können an diesem Beispiel kurz verdeutlicht werden: Man könnte beispielsweise weltweit vergleichend Dimensionen wie Macht und Unterwerfung, Nähe und Distanz in der Beziehung zwischen pflegenden Experten und Laien untersuchen. Man kann die Konstruktion von pflegenden und laienbezogenen Expertenkulturen in den Medien und in dem Reden der Menschen analysieren. Man kann auch die Deutungsmacht zwischen Laien und Experten untersuchen. In unserer Gesellschaft beispielsweise werden Zeichen der Pflegebedürftigkeit identifiziert, anerkannt, beantwortet und abgerechnet. Man kann dabei feststellen, dass, obwohl die Pflege kommunikative und/oder soziale Defizite von Pflegebedürftigen als professionelle Aufgabe erkennt, die beantwortet werden sollte, diese dennoch nicht abrechnungsfähig sind, weil sie vom Gesetzgeber nicht anerkannt werden. Die Pflegekultur kann sich hier nicht durchsetzen und wird durch machtvollere Deutungen bestimmt. Um eine letzte Parallele im Sinne der o.a. Kulturbetrachtung anzufügen: Auch "Expertenkulturen" und "Laienkulturen" sind keine geschlossene Größen, sondern haben vage Konturen, die im Prozess der Kommunikation und ihrer jeweiligen Teilnehmer - dies zeigt beispielsweise jede erstmalige Interaktion in der Pflege - jeweils neu bestimmt werden.

Nimmt man das bislang ausgeführte Kulturverständnis zum Ausgangspunkt und fokussiert auf interkulturelle Situationen in der Altenpflege lassen sich folgende Defizite und Ressourcen feststellen:

 

1.2 Migration, Kultur und Altenpflege

Ältere Migranten sind in der stationären und ambulanten Altenpflege bislang deutlich unterrepräsentiert. Dies ist besonders bedeutsam, da die demographische Entwicklung einen rapiden Zuwachs an älteren und alten Migranten bewirkt (vgl. Geiger 1998:169ff). Man kann davon ausgehen, dass sich in der Altersversorgung eine Entwicklung wiederholt, die auch in der allgemeinen Gesundheitsversorgung der nichtdeutschen Bevölkerung festgestellt wurde: Z.B. erfahren Migranten seltener rehabilitative Maßnahmen und die Kinder-, Mütter- und Säuglingssterblichkeit ist höher als bei der deutschen Bevölkerung. Migranten im höheren Alter weisen einen schlechteren Gesundheitsstatus auf und das Risiko Altersarmut zu erfahren ist deutlich höher (vgl. z.B. Flatten 1994; Theile et al. 1994; Gaitanides 1995:71f; Collatz 1998:44ff).

Aber nicht nur die objektive Lage lässt sich als unzureichend beschreiben. Auch die subjektive Wahrnehmung der medizinischen und pflegerischen Versorgung scheint auf erhebliche Defizite in der Vertrauensbildung in der Migrantenbevölkerung hinzuweisen.

Nicht zuletzt haben pflegerische Forschungen aufgezeigt, dass die interkulturelle Pflegesituation von erheblichen Problemen gekennzeichnet ist. (Giesen 1991, Hunstein et al. 1997; Kutschke 1999; Schilder 1998, Kerkow-Weil 1999). Geht man davon aus, dass diese regionalen und hinsichtlich der Handlungsfelder von Pflege jeweils begrenzten Forschungsarbeiten häufige Pflegeerfahrungen von Migranten reflektieren, dann ist es vor allem auch das Vertrauen in interkulturelle und transkulturelle Pflegekompetenzen, das zunächst erst herzustellen ist, will man den Zugang zu Pflegeeinrichtungen für alte Migranten verbessern. Wie zu zeigen sein wird, ist ein solcher Zuwachs an Kompetenz vor allem auch durch eine Befähigung der Beteiligten zur Kommunikation bestimmt. Die Erfahrungen zeigen, dass interkulturelle Pflegesituationen primär durch Kommunikationsschwierigkeiten gekennzeichnet sind, die in sprachlichen und nichtsprachlich bedingten Deutungsproblemen zwischen Pflegenden und Pflegebedürftigen ihren Ausdruck finden. Schon die Verbesserung der sprachlichen Kommunikation stellt aufgrund des fehlenden rechtlichen Anspruchs der Pflege, einen professionellen Dolmetscher zu beauftragen, eine besondere Herausforderung dar. Diese können Pflegende oft nur ansatzweise und situationsabhängig befriedigend bewältigen. Die Verbesserung der nichtsprachlichen Kommunikation hingegen kann nur als umfassender Prozess der Kompetenzentwicklung verstanden werden, der erarbeitet werden muß. So besteht beispielsweise eine große Bandbreite von Themenfeldern, in denen nichtsprachliches Deutungsvermögen bedeutsam werden kann. Die Körpersprache und -erfahrung, die sozialen und beruflichen Rollenkonzeptionen, Krankheits- und Gesundheitserfahrungen wie auch differierende Kommunikationsmuster stellen oft genannte pflegerelevante Themen dar.

Wie eingangs erläutert, muss die Analyse der interkulturellen Pflegesituation in der Altenpflege auch die Personalsituation berücksichtigen: Insbesondere die stationäre Altenpflege ist - mit regionalen Unterschieden - von einem hohen Anteil an Mitarbeitern bestimmt, die als Migranten nach Deutschland gekommen sind. Dabei sind diese gehäuft als pflegende Hilfskräfte eingesetzt, während die leitungsbezogenen Positionen durch Inländer besetzt sind. Erfahrungen zeigen hier, dass eine Verständigung darüber, was die "gute" Pflege ist, welche Zielsetzungen im Arbeitsalltag verfolgt werden sollen und wie diese bewertet werden sollen, eine bislang wenig thematisierte Aufgabe der Teambildung darstellen. Häufig wird die Situation von Verantwortlichen als belastend empfunden, wobei dies nicht notwendigerweise als Abwertung von Migranten gedeutet werden kann, sondern als generelle Wahrnehmung der professionelle Altenpflege durch die Fachkräfte als "Verschiebebahnhof" in dem arbeitsmarktpolitisch anderweitig nicht unterzubringende Kräfte aufgenommen werden (Habermann 1999). Eine solche Wahrnehmung verstellt auch den Blick auf die mögliche Ressource die eingewanderte Mitarbeiter im Hinblick auf Sprach- und Kulturvermittlung für Bewohner und zu Pflegende darstellen können.

Derzeitige Defizite und die zukünftig noch zunehmende Entwicklung einer kulturellen und migrationsbezogenen Vielfalt unter der Bewohner- bzw. Patientenschaft und dem Personal im Altenpflegebereich lassen eine trans- und interkulturelle Kompetenzentwicklung als zwingend erscheinen. Welche Kompetenzen sind hier gemeint? Eine kurze Zusammenfassung zentraler Aspekte kann dem interkulturell befähigten Manager und Mitarbeiter in der Pflege klarere Konturen geben:

 

1.3 Inter- und Transkulturelle Kompetenzen

In der Literatur existiert eine Vielzahl von Theorien und Konzeptualisierungen, in denen Voraussetzungen und Merkmale einer interkulturellen Handlungskompetenz beschrieben werden. wobei sich die Forschungen vor allem auf Manager und Mitarbeiter international tätiger Firmen beziehen (vgl. auch Hinz-Rommel 1994:59ff; Kinast 1998:8). Das Zusammenwirken vieler Komponenten führt demnach zu interkulturellem Handlungserfolg, wobei empirisch nicht gesichert ist, welche Komponenten in welchen Situationen prioritäre Bedeutung haben können. Es bedarf hier im allgemeinen wie wünschenswerterweise auch im besonderen Fall des Pflegewesens einer weiteren Präzisierung. Auf der Grundlage der Auswertung einiger Übersichtsartikel hat Scheitza (aufgelistet nach Kinast 1998:8f) immer wieder genannte Komponenten einer interkulturellen Kompetenz zusammengestellt. Ihre differenzierte Auflistung ist gegliedert in Einstellungen und Persönlichkeitsmerkmale, Wissen und Kenntnisse, Kommunikationsfähigkeit, Selbstdarstellung und Interaktionsmanagement, und zuletzt in den Aufbau sozialer Beziehungen. Als „transkulturell" können die meisten der Komponenten benannt werden – und hier kann der Begriff eine angemessene Anwendung finden – da keine kulturspezifischen, sondern ganz generelle, in ganz unterschiedlichen interkulturellen Begegnungen wirksame Kompetenzen angesprochen werden. Es kann auch festgehalten werden, dass viele der genannten Komponenten notwendig sind, um eine gelungene Zeichensetzung und –interpretation im intrakulturellen Kontext zu gewährleisten. Interkulturelles Management, so lässt sich folgern basiert auf einem generell gelungenen Management und befördert dieses. Alle Mitarbeiter und Pflegebedürftige profitieren davon. Einige prägnante Beispiele mögen dies illustrieren:

Trans- und interkulturelle Kompetenzen

Einstellungen und Persönlichkeitsmerkmale

Wissen und Kenntnisse

Kommunikationsfähigkeit

Selbstdarstellung und Interaktionsmanagement

Aufbau sozialer Beziehungen

(Vgl. dazu auch die ausführliche Darstellung bei Scheitza, nach Kinast 1998:8-9)

Zwei, meines Erachtens wichtige Anmerkungen, sollten diese Übersicht noch ergänzen:

Hinz-Rommel (1994:69f) macht auf die Beobachtung aufmerksam, dass die hohe Überzeugung, richtig zu verstehen mit einer hohen Wahrscheinlichkeit der Misskonzeption korreliert. Damit, so die Schlussfolgerung, wird die Ungewißheit richtig zu verstehen zu einer entscheidenden interkulturellen Kompetenz, da durch sie relevante Fragestellung erst bewirkt werden. Weiter ist zu betonen, dass ein interkultureller Kompetenzerwerb nicht mit der Zielsetzung verbunden sein kann, ein umfassendes Verständnis und eine konfliktlose Beziehungsgestaltung zu erreichen. Im Gegenteil, es gilt gerade zu lernen, mit Uneindeutigkeit und Dissens umzugehen, denn Dissens, nicht Konsens, beschreibt den Normalfall.

 

2 Strategien und Handlungsmöglichkeiten

Gestaltungsmöglichkeiten für ein interkulturelles Management von Pflegeeinrichtungen ergeben sich auf mehreren Ebenen:

Im Rahmen der personenbezogenen Führungsaufgaben und im Hinblick auf die multikulturelle Mitarbeiterschaft kann eine gezielte Personalentwicklung neue Wege eröffnen. Im Kontext der sachbezogenen Aufgaben kann die interkulturelle Öffnung und Qualitätssicherung als globales Unternehmensziel eingebracht werden. Es können sich daraus – je nach Ausgangssituation der Organisation - zahlreiche Teilaufgaben für das Pflegemanagement ergeben, die projektbezogen oder eingegliedert in den allgemeinen Ablaufprozess umgesetzt werden können.

Einige Strategien und Vorhaben eines interkulturellen Managements in Pflegeeinrichtungen sollen im Folgenden umrissen werden. Aufgrund der großen Bedeutung für die Optimierung der interkulturellen Pflegesituation werden Überlegungen zur Sprachvermittlung vorangestellt.

2.1 Sicherung der Sprachvermittlung

Qualitätsgerechte Pflegearbeit bedarf einer ausreichenden Kommunikation. Grundlage dafür ist zunächst eine Befähigung zur sprachlichen Auseinandersetzung. Diese ist in der Pflege von Migranten nicht ausreichend gewährleistet, was als Anlass für eine erhebliche Demotivierung der Pflegenden erachtet werden muss. Wenn schon die Grundlage der Pflegearbeit nicht gesichert ist, dann erscheinen auch weitere Anstrengungen für die Pflegenden als wenig erfolgversprechend. Gerrish et al. (1996:30) beschreiben dieses, auch in interkulturellen Fortbildungen vielfach zu beobachtende Phänomen, als „freezing-position": Selbst verfügbare Ressourcen werden angesichts der erlebten Schwierigkeit nicht mehr aktiviert. Als eine wesentliche interkulturelle Führungsaufgabe kann daher die Sicherung der sprachlichen Verständigung betrachtet werden.

Unterschiedliche Strategien sind hierzu bislang vorgeschlagen worden und ansatzweise auch erprobt worden (vgl. z.B. Albrecht 1998, Drenthen 2000, Salman 1999). Die Möglichkeiten sind von der Größe der Einrichtung, den regionalen Vernetzungsmöglichkeiten und den aktivierbaren städte- oder länderbezogenen Ressourcen abhängig. Eine bundesweite, gesetzliche Grundlage gibt es nicht.

Für alle Einrichtungen erscheint es sinnvoll, die verfügbaren Sprachkompetenzen unter den Pflegemitarbeitern zu ermitteln und die Bereitschaft der Mitarbeiter zu fördern, Dolmetscherdienste zu übernehmen. Auch wenn sich durch den Einsatz von Pflegekräften längst nicht alle Übersetzungsprobleme befriedigend lösen lassen, stellt diese Maßnahme ein erstes Zeichen der Offenheit und Aufmerksamkeit gegenüber kultureller Vielfalt dar. Förderung von internen Dolmetscherdiensten heißt auch, dass die betroffenen Mitarbeiter eine Anerkennung für diese Übersetzungsleistung erhalten. Da vor allem Migranten solche Dienste übernehmen werden, kann mit dieser Anerkennung kulturspezifisches Wissen der Mitarbeiterschaft innerhalb der Organisation öffentlich gemacht werden.

Mitarbeiter, die kontinuierlich übersetzen, bedürfen einer Unterstützung durch Fortbildung und Supervision. In dieser können fachliche Probleme der guten Übermittlung wie auch spezifische psychische Belastungen, die sich in der Vermittlungsarbeit ergeben können, bearbeitet werden. Die Grenzen von einrichtungsinternen Dolmetscherdiensten sind allerdings offensichtlich: Nicht alle Sprachen können zu jedem Zeitpunkt abgedeckt werden. Nicht alle Migranten in der Pflege wollen oder können Übersetzungstätigkeiten übernehmen, die fachliche Leistung muss durch umfangreiche Fortbildungsmaßnahmen gesichert werden. Darüber hinaus muss organisationsbezogen durch Freistellung der jeweiligen Mitarbeiter gewährleistet sein, dass Übersetzungstätigkeiten einzelner Mitarbeiter nicht als zusätzliche Belastung für das gesamte Team erlebt werden. Weiter entsteht bei der Überleitung zwischen ambulanter und stationären Pflege das Problem, neue Übersetzungsmöglichkeiten finden zu müssen. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, dass Pflegemanager in der regionalen Zusammenarbeit, beispielsweise mit Vertretern der Versicherungen und Kommunen auf die Notwendigkeit regional verfügbarer Dolmetscherdienste aufmerksam machen, bzw. eine Auflistung von Dolmetschern den Mitarbeitern verfügbar machen. Als zukunftsweisend könnte sich darüber hinaus auch für Deutschland die niederländische Lösung eines landesweit operierenden, telefonischen Dolmetscherservices erweisen (Drenthen 2000), Dieser Dienst steht auch allen öffentlichen und privaten Gesundheitsdiensten zur Verfügung.

Die Bemühungen des Pflegemanagements um die Gewährleistungen einer Sprachvermittlung sind, das wurde in einigen der genannten Überlegungen schon deutlich, um Maßnahmen zur Personalentwicklung zu ergänzen:

2.2 Personalentwicklung

Durch das Management verfügbar gemachte Dolmetscherdienste müssen auch abgerufen werden. Nicht immer erkennen Mitarbeiter in der Pflege die große Bedeutung einer gelungenen Kommunikation für die Qualitätsentwicklung. Eine Steigerung der kulturell informierten Professionalität der Mitarbeiter kann durch innerbetriebliche Fortbildungsmaßnahmen erzielt werden, wobei deren Konzeption und Durchführung auf den hier vorgestellten, theoretischen Grundlagen erfolgen sollte, aus denen Kriterien zur Beurteilung guter Fortbildungsarbeit herangezogenen werden können. Zusätzlich könnten unter dem Vorzeichen der interkulturellen Öffnung einer Einrichtung sämtlich Fortbildungsmaßnahmen auf kulturelle Implikationen befragt werden und die kontinuierliche Integration entsprechender Inhalte angeregt werden.

Die Aufmerksamkeit in der interkulturell orientierten Personalentwicklung bedarf weiter einer positiven Würdigung der Mitarbeit von Migranten in der Pflege. Als Repräsentanten der Einwanderungsgesellschaft stellen sie – sofern sie ihre Ausbildung nicht schon in Deutschland absolvierten - pflegebezogene Erfahrungsvielfalt her und können Vermittlungstätigkeiten gegenüber Pflegebedürftigen leisten. Die bisherigen, negativen Vorzeichen der interkulturellen Begegnung der Pflegenden, bedingt durch die Anwerbungen in den Phasen des „Pflegenotstandes" werden mit einer solchen, ressourcenorientierten Perspektive umgekehrt. Im Einzelnen könnte dies bedeuten, dass sowohl in der Anwerbung von Mitarbeitern wie auch bei Einstellungs- und Fördergesprächen die kulturelle Erfahrung und die Migrationserfahrung des Mitarbeiters positiv gewürdigt wird und die Möglichkeit angeboten wird, diese in interkulturelle Vermittlungstätigkeiten einzubringen. Zu beachten ist allerdings, das dies nur als Angebot formuliert werden kann und eine Ablehnung durch Mitarbeiter respektiert werden muß. Nicht alle Migranten fühlen sich zur Vermittlung von Lebenswirklichkeiten aufgerufen, die ihnen selbst möglicherweise fremd sind oder von denen sie sich distanzieren möchten. Die Erfahrung zeigt, dass die vorgeschlagene Aufmerksamkeit für den kulturellen und migrationsspezifischen Hintergrund der Mitarbeiter als diskriminierend empfunden werden kann. Ob die biographische Erfahrung eine Rolle in der Arbeitswelt spielen soll oder nicht und wenn ja, welche, ist daher im Gespräch mit dem Einzelnen zu ermitteln. Entwicklungsmöglichkeiten können lediglich eröffnet werden und dürfen sich nicht als verbindliche Festlegung erweisen.

Gesprächsführung im Zeichen interkultureller Personalentwicklung könnte weiter auch bedeuten, spezifische Probleme der Zusammenarbeit, die sich aus der Perspektive von Migranten und Inländern ergeben, ansprechbar zu machen und damit latente Konfliktpotentiale sichtbar zu machen. Als exemplarisch für solche Probleme können Schwierigkeiten des multikulturellen Teams gelten, die derzeit noch selten eine leitungsbezogene Beantwortung erfahren. Madler-Mucciolo (1993) machte darauf aufmerksam, dass multikulturelle Teams von den Mitgliedern in der Pflege eher als Belastung, denn als Bereicherung erfahren werden. Ihre Schlussfolgerung zu einer qualitativen Befragung von Pflegenden aus der Schweiz, die in multikulturellen Teams arbeiten, schließen an wirtschaftsbezogenen Studien an, in denen häufige Probleme von multikulturellen Arbeitsgruppen benannt wurden (vgl. Apfelthaler 1998:168f). Beobachtet wurden unterschiedliche Auffassungen, etwa zum Rollenverständnis in der Pflegebeziehung und im Team, in der Prioritätensetzung für die Ablaufgestaltung wie auch bezüglich der Auffassung zur Qualität der Arbeit, die erzeugt werden sollte. Soll das multikulturelle Team als Chance verstanden werden, bedarf es daher einer Unterstützung, wobei die üblichen Methoden, etwa Supervision und Stärkung des Wir-Gefühls eine Ergänzung durch ein zustimmendes soziales Klima erfahren müssen (vgl. Apfelthaler 1998:169). Ein solches wird auch durch Zielformulierungen der gesamten Organisation verdeutlicht, in der die interkulturelle Verständigung und Öffnung als erstrebenswert und verbindlich vorgestellt werden. Interkulturelles Management bedeutet, solche Zielformulierungen anzustoßen, mit zu entwickeln, die Umsetzung in allen Arbeitsprozessen zu ermöglichen und sie im Arbeitsalltag der Organisation erfahrbar zu machen. Es gilt eine Organisationskultur zu entwickeln, in der die kulturelle Verankerung aller Mitarbeiter und Pflegebedürftigen respektiert wird, mögliche Verständigungsprobleme realisiert und akzeptiert werden und institutionalisierte Wege der Annäherung etablierbar werden.

Der Wille zur interkulturellen Öffnung sollte auch in der Außendarstellung und in der regionalen Vernetzung erkennbar werden:

2.3 Öffentlichkeitsarbeit, Vernetzung

Trotz aller Bemühungen wird keine Pflegeeinrichtung jemals die Vielfalt kulturellen Wissens und kultureller Kompetenzen repräsentieren können. Es ist daher notwendig, eine möglichst enge Vernetzung mit regionalen kulturellen Institutionen und Gemeinschaften herzustellen und Austauschmöglichkeiten zu suchen. Hier kann dann auch eine gezielte Öffentlichkeitsarbeit stattfinden, die Migranten und Migrantinnen über das verfügbare Leistungsangebot und die interkulturelle Zielsetzung informiert. Eine interkulturelle Öffnung, die nicht nur Werbeinstrument bleibt, sondern auch eine kontinuierliche Steigerung der Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit bewirkt, kann mittel- und längerfristig auch ein neues Klientel erschließen, eine Überlegung, die insbesondere für den ambulanten und stationären Altenpflegesektor in manchen Regionen wirtschaftlich bedeutsam sein kann.

3 Zusammenfassung

Sollen die Anliegen einer interkulturellen Pflege in der Praxis umsetzbar werden, bedarf es eines ebensolchen Managements. Erst die Bejahung kultureller Vielfalt auch durch die Leitung und die Etablierung struktureller Voraussetzungen für eine interkulturelle Pflegearbeit werden helfen, Gefühle der Überforderung von Pflegenden zu vermeiden. Durch ein interkulturelles Management können damit erhebliche Potentiale zur Verbesserung der defizitären Pflegesituation aktiviert werden. Aus der Perspektive des Managements werden auch die zahlreichen Mitarbeiter der Pflege sichtbarer, die selbst über Migrationserfahrungen verfügen. Dies ist hilfreich, da sich einmal mit ihrer Wahrnehmung die interkulturelle Pflegesituation komplexer darstellt, als bislang in vielen Publikationen üblich: Nicht nur der „fremde" Pflegebedürftige, der meistens im Fokus internationaler und nationaler Forschungen steht, ist bedeutsam, sondern alle Patienten und Pflegenden erleben (potentiell) interkulturelle Begegnungen. Weiter ist aufgrund des kulturellen Wissens dieser Mitarbeiter eine erhebliche Ressource zur Verbesserung der interkulturellen Pflegesituation, die bislang noch selten gezielt genutzt wird. Auch Pflegeeinrichtungen scheinen hier gesellschaftliche Widerstände und Problemlagen zu reflektieren, in denen Immigration als notwendiges Übel betrachtet wird – im Falle der Pflege zum Beispiel bedingt durch den sogenannten „Pflegenotstand" – und nicht als Bereicherung.

Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen werden in diesem Beitrag zunächst wesentliche Aspekte der interkulturellen Pflegesituation in der Altenpflege beschrieben, die Anliegen eines interkulturellen Managements dargelegt und die damit verbundene Kompetenzentwicklung für Mitarbeiter und Leitende skizziert. Interkulturalität kann demnach nicht als Begegnung klar konturierter Gegenüber betrachtet werden, sondern ergibt sich als kommunikativer Prozess der wechselseitigen Deutung und Aneignung. Allgemeine, kommunikative Kompetenzen, die damit verbundene, selbstreflexive Einstellung und entsprechende Strategien stellen damit wichtige Komponenten interkultureller und transkultureller (Management-)Kompetenzen dar. Die bislang erfassten Komponenten einer solcher Kompetenz, die im zweiten Abschnitt zusammengefasst werden, weisen damit viele Merkmale auf, die generell einem guten Management zu zusprechen sind.

Die Verbesserung der sprachlichen Verständigung, die interkulturelle Personalentwicklung und Öffentlichkeits- und Netzwerkarbeit sind wichtige Handlungsmöglichkeiten des Pflegemanagements, denen der letzte Abschnitt des Beitrages gewidmet ist. Als generelle Zielsetzung wird dabei die Entwicklung einer Organisationskultur vorgestellt, in der kulturelle Differenzen bei Mitarbeitern und Pflegebedürftigen als Bereicherung bejaht werden. Eine neue Wertorientierung ist es vor allem, die den bisher vorherrschenden, defizitorientierten Blick verlassen hilft und neue, für die wanderungsbewegten Menschen zukunftweisendere Perspektiven entwickeln hilft.

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Thomas, Alexander: Analyse der Handlungswirksamkeit von Kulturstandards. In: Thomas, Alexander (Hrsg.): Psychologie interkulturellen Handelns. S. 107-133, Hofgrefe, Göttingen, 1996

Triandis, Harry C.: Theoretical Concepts that are Applicable to the Anaylsis of Ethnocentrism In: Bislin, Richard (Ed.): Applied Cross-cultural Psychology (1990)

Triandis, Harry C.: Theoretical concepts that are applicable to the analysis of ethnocentrism. In: Freilich, Morris(Hrsg.): The relevance of culture. S. 34-55. Bergin & Garvey, New York, 1989

Ulrich, Rolf: Grau oder bunt? In: David, Matthias & Border, Theda (Hrsg.) : Migration und Gesundheit. S. 17-27, Mabuse, Frankfurt, 1998

WHO: Nursing Practice . Report of a WHO Expert Committe. Technichal Report Series 860. Genf , 1996

 

Fußnoten

[1] Festgehalten in den Qualitätsrichtlinien nach § 80: Gemeinsame Grundsätze und Maßstäbe zur Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung einl. Des Verfahrens zur Durchführung von Qualitätsprüfungen nach & 80 SGB XI in vollstationären Pflegeeinrichtungen vom 07.03.1996; Gemeinsame Grundsätze und Maßstäbe zur Qualität und Qualitätssicherung einschl. des Verfahrens zur Durchführung von Qualitätsprüfungen nach § 80 SGB XI in der ambulanten Pflege vom 10. 07.1995.

[2]  Befragt wurden Manager von stationären und ambulanten Einrichtungen sowie von klinischen Einrichtungen. Eine Veröffentlichung wird vorbereitet.

[3] Hall (1959) ist einer der heute noch mit großer Bereicherung zu lesenden Klassiker der Anthropologie zu verdanken, in dem er wichtige Grundlagen für das Verständnis nichtsprachlicher Zeichensetzungen innerhalb der Kulturen und im Kulturkontakt darlegte. Er hat seine frühen Studien ergänzt beispielsweise durch eine Systematisierung des Kommunikationsverhaltens in ‚High-context cultures und low-context-cultures (Hall 1983) oder durch die genannten Studien zur Raumordnung durch Menschen. Hall hat auch konkret die Diskussionen der amerikanischen transkulturellen Pflege (Hall et al. 1976) bereichert und seine Überlegungen haben auch Formulierung von interessanten Forschungsfragen zur Privatheit und deren territorialen Grenzsetzung in der klinischen Pflege beeinflußt (Bauer 1996).


Monika Habermann (2002): Interkulturelles Management in der Altenpflege - Eine Einführung
Online im Internet:
URL: http://www.die-frankfurt.de/esprid/dokumente/doc-2002/habermann01_02.htm
Dokument aus dem Internetservice texte.online des Deutschen Instituts für Erwachsenenbildung
http://www.die-bonn.de/publikationen/online-texte/index.asp