Über Qualität in der Weiterbildung wird nicht mehr grundsätzlich diskutiert - Qualitätsentwicklung wird eingeführt. Sehr viele Weiterbildungseinrichtungen bemühen sich kontinuierlich um eine bessere Qualität ihrer Arbeit, und es werden immer mehr. Die Motive dafür sind: Weniger Geld, stärkere Konkurrenz, gesetzliche Vorgaben und vor allem die Chancen, die eine kontinuierliche Qualitätsentwicklung birgt. Mit der Zahl der qualitätsbewussten Einrichtungen steigt auch die Vielfalt der bei der Qualitätsentwicklung angewandten Modelle und Verfahren. Nun geht es darum, das bisher gewonnene Wissen und die Erfahrungen zu systematisieren und zu ordnen. Aus einer Zusammenschau der vielfältigen Qualitätsprojekte, wichtige Entwicklungen und Thesen herauszuarbeiten, war der Anspruch der Fachtagung "Support für Qualitätsentwicklung in der Erwachsenenbildung", zu der das Deutsche Institut für Erwachsenenbildung (DIE) am 29./30. Oktober 2001 nach Frankfurt/M. eingeladen hatte.

„Verbindliche Qualitätskriterien festzulegen oder auch nur Struktur in die Qualitätsdiskussion zu bringen ist ein hehrer Anspruch“, sagt Eva Heinold-Krug, Koordinatorin des DIE-Projekts ‚Qualitätsentwickler/in für Einrichtungen der Erwachsenenbildung’. Das bisher in großem Umfang auf Basis zahlreicher (Praxis-)Projekte gewonnene Wissen zur Einführung und Umsetzung von Qualitätsmanagement in der Erwachsenenbildung müsse erst einmal systematisiert werden. Erst dann lasse sich herausfinden, welcher nächste Schritt am sinnvollsten sei. Neben Themen, die sich aus der Vielfalt der Aktivitäten verdichten lassen, bieten sich ihrer Ansicht drei Ordnungskategorien an, die auch die Themenbereiche der DIE-Fachtagung im Oktober 2001 bildeten: Qualifizierung des Personals für Qualitätsentwicklung, Prozessmodelle der Qualitäts- und Organisationsentwicklung sowie Strategien der Vernetzung. Entsprechend lautete denn auch die Grundthese der Tagung: „Systematische und stetige Qualitätsentwicklung braucht Qualifizierung des Personals, Struktur- und Prozessmodelle und eine Vernetzung/Strukturbildung auf der Systemebene“. Qualifizierung für Qualitätsentwicklung Qualitätsentwicklung ist immer Organisations- und Personalentwicklung. Ein besonderer Aspekt der Personalentwicklung im Kontext von Qualitätsentwicklung ist die spezifische Qualifizierung derer, die in der Einrichtung für die Steuerung und Moderation der Qualitätsentwicklungsprozesse verantwortlich sind. Wie diese „besondere Personalentwicklung“ aussehen kann, präsentierte Elke Mathes, die ihm Rahmen des DIE-Projekts ein „Integriertes Qualifizierungskonzept“ entwickelte und durchführte. Im Ergebnis zeige sich, so die DIE-Mitarbeiterin, dass die Gesamtkonzeption der Qualifizierung die Umsetzung von Qualitätsentwicklung in Einrichtungen der Erwachsenenbildung unterstütze und zu einem veränderten professionellen Selbstverständnis führe. Die Qualitätsprojekte der Teilnehmenden gewährleisteten den ständigen Handlungsbezug und das Kleingruppen-Coaching war für die Rollenreflexion sehr hilfreich und unterstützend. Für Elke Mathes ist klar: Um die Qualitätsentwicklung in Einrichtungen der Weiterbildung voranzubringen, müssen ihre besonderen Organisationsbedingungen in feldspezifische Qualifizierungskonzepte Eingang finden. „Nur ein solches Personalentwicklungskonzept führt zu einem veränderten professionellen Selbstverständnis“, erklärte sie. Kersti Weiß hob in ihrem Kommentar zu diesem Themenbereich insbesondere drei Aspekte hervor: Die Arbeit einer QualitätsentwicklerIn schaffe ein produktives Durcheinander in einer Einrichtung, und Veränderungsprozesse seien ein Spannungstraining für alle Beteiligten. Auch könnten verschiedene Qualifizierungsmodelle gut nebeneinander existieren: „Es gibt keine Veranlassung, sich auf eine einrichtungsinterne oder -externe Qualifizierung zu einigen“, so Weiß. „Sie sind als Halteseile im Veränderungsprozess für die Institutionen zu sehen.“ Prozessmodelle Qualitäts- und Organisationsentwicklung Ob einem unbestreitbar notwendigen feldspezifischen Qualifizierungskonzept in Sachen Qualitätsentwicklung auch ein einheitliches, d.h. ein verbindliches Qualitätskonzept zugrunde liegen muss, darüber herrschte unter den Tagungsteilnehmenden keine Einigkeit. Dennoch, das Plädoyer des DIE ist eindeutig: EFQM. „Als Qualitätsmodell für die DIE-Qualifizierung war EFQM das am besten geeignete, weil es alle Wirkungselemente, die in einer Weiterbildungseinrichtung aufeinandertreffen, berücksichtigt“, erklärte Christina Heimlich, Mitarbeiterin des DIE-Projekts. Fragen nach dem pädagogischen Anspruch/Auftrag, der Leitungsfunktion und der Mitarbeiterbeteiligung, der Kursleiterbeteiligung und der Teilnehmerbeteiligung würden hier genauso gestellt wie Fragen nach der Programmqualität, der Wirtschaftlichkeit und dem Benchmarking. Mit einer Qualifizierung nach der vom DIE erarbeiteten Branchenversion „Erwachsenenbildung“ erhalten Teilnehmende eine umfassende Schulung, um ihren Aufgaben in der Einrichtung gerecht werden zu können. Auch in der Frage nach der Führungsverantwortung im Prozesse der Qualitätsentwicklung gibt die EFQM-Branchenversion Erwachsenenbildung eine Orientierungshilfe: Fragen nach der Organisationsstruktur und der Verantwortung für verschiedene Arbeitsbereiche machen deutlich, dass die Führungsverantwortung im Qualitätsentwicklungsprozess auf mehreren Hierarchieebenen angesiedelt werden kann. Leitungsverantwortung dagegen kann nur einer Person übertragen werden. Denn ihr Merkmal ist es, für alle Veränderungen und den daraus resultierenden Konsequenzen für die Einrichtung verantwortlich zu sein. Dies schließt die Verantwortung für die Existenz der Einrichtung mit ein und unterliegt daher anderen Handlungszwängen als Führungsverantwortung für einen Teil-Entwicklungsprozess. Wie schon bei der Diskussion um Qualifizierungskonzepte zeigte sich auch bei den in der Expertenrunde nach ihrem Erfahrungswissen befragten Fachleute, dass keine Methode besser oder schlechter sei. Sowohl die Befürworter des ISO-Konzepts als auch die Befürworter des EFQM-Modells machten noch einmal deutlich, dass die Ansätze passend zum jeweiligen Einrichtungstyp und den dazugehörenden Mitarbeitenden ausgewählt werden müssen. Strategien der Vernetzung Im Feld der Qualitätsentwicklung werden unterschiedlichste Formen und Stufen der Vernetzung praktiziert: vom losen Austausch in Qualitätsringen bis hin zur gemeinsamen Ausrichtung an einem Qualitätsmodell – einschließlich Benchmarking. Welche Fragen ergeben sich daraus, dass Weiterbildungseinrichtungen einerseits selbst „lose gekoppelte Netzwerke“ sind, andererseits aber auch hierarchisch organisierte Betriebe? Welches organisationale Selbstverständnis entwickelt eine Weiterbildungseinrichtung? Welches Führungsverständnis ist diesem Spannungsgeld von Hierarchie und vernetzter Kooperation angemessen? Diese Diskussion entspann sich angesichts der von Wolfgang Nötzold, DIE, vorgetragenen Thesen „Vernetzung ist konstitutives Merkmal der Qualitätsentwicklung“ und „Vernetzung ist Merkmal der Weiterbildung“. Insbesondere der letzten These wurde heftig widersprochen: Netzwerke müssten zunächst geknüpft und dann gepflegt werden. Um auf gut funktionierende Netzwerke zurückgreifen zu können, bedarf es in hohem Masse kommunikativer Kompetenz, erklärte Susanne Deß, Mitglied der Steuerungsgruppe des Qualitätsmanagement-Projekts beim Bayerischen Volkshochschulverband. Der Verband will mit diesem Projekt ein Qualitätsmanagementmodell auf der Basis von EFQM entwickeln, das sowohl für große, als auch für kleinere und mittlere Volkshochschulen anschlussfähig ist. Und dabei ist es nicht wichtig, dass alle teilnehmenden Einrichtungen einen „Qualitäts-Button“ erwerben. Es geht um die Entwicklung eines Instrumentariums, einer „Tool Box“, dessen sich jede einzelne Volkshochschule je nach Entwicklungsbedarf und Problemlage bedienen kann, erklärte Deß. „Wenn das Ziel das Setzen von Standards wäre, gäbe es bei den bayrischen Volkshochschulen keine Mehrheit für dieses Projekt.“ Einen anderen Weg der Vernetzung sind die Berliner Weiterbildungseinrichtungen gegangen. Mit einem „Qualitäts-Testat“ sollte eine Strategie der Vernetzung geschaffen werden; das Ziel dabei: der Wunsch nach „Zertifizierung“, der zum Teil auch auf externen Druck zurückgeht. Als eine Art „Siegel-Pragmatismus“, um Vernetzung zu befördern, beschrieb Rainer Krems von der Senatsverwaltung Berlin das Motiv. Für ihn ist das Qualitätstestat ein Produkt der Vernetzung und als solches ein mit Netzwerken sympathisierendes Verfahren. Das Berliner Modell ist branchenspezifisch und lässt Raum für einrichtungsspezifische Elemente. „Andere Verfahren sind integrierbar und das Testat schafft die Möglichkeit Selbst- und Fremdevaluation zu verbinden“, erklärt Krems. Das Qualitätsmodell des Testats dient dazu, die Prozesse der Qualitätsentwicklung beschreibbar und operationalisierbar zu machen, und schließe die Möglichkeit einer Zertifizierung nach DIN EN ISO nicht aus. Handlungs- und Forschungsbedarf zur Qualitätsentwicklung Die Tagung stand natürlich auch unter der Fragestellung nach dem künftigem Handlungs- und Forschungsbedarf in der Qualitätsentwicklung. Entsprechend formulierten in der Abschlussrunde Prof. Dr. Christiane Schiersmann, Universität Heidelberg, Dr. Monika Kil, Universität Bremen, und Dr. Klaus Meisel, DIE, wichtige Handlungs- und Forschungsempfehlungen: Das empirische Wissen über die Erfolgsfaktoren von Qualitätsmanagement und –entwicklung und über die Wirkung von Zertifikaten muss gesichert werden, und zwar in deutlich stärkerem verbands- und trägerübergreifende Austausch und Diskurs als bisher. Die Diskussionen machten darüber hinaus deutlich, dass die Praxis der Weiterbildung Unterstützung und Strukturierungshilfen benötigt und ein gemeinsames Bezugssystem „Qualitätsentwicklung" in der Weiterbildung geschaffen werden muss. Auch der Aspekt des Sprachgebrauchs muss noch weiter beleuchtet und differenzierter behandelt werden. Ebenso gibt es keinen Königsweg in Sachen idealer Qualifizierung der verantwortlichen Akteure in der Qualitätsentwicklung: Sowohl die externe Qualifizierung von Qualitätsbeauftragten, als auch die interne Qualifizierung vor Ort bietet Chancen und Grenzen. Dies spricht nicht für eine Entweder-Oder-Entscheidung, sondern eher für eine ergänzende Integration. Die Forschung hat hier die Aufgabe, die unterschiedlichen Ansätze in ihren Reichweiten und Beschränkungen zu untersuchen und wissenschaftlich begründete Entscheidungshilfe zu liefern. Eine ausführlichere Dokumentation der Tagung wird Ende Februar 2002 im Infobrief des Projekts „Qualitätsentwickler/in“, Nr. 3 veröffentlicht. Informationen: Deutsches Institut für Erwachsenenbildung, Außenstelle Bonn, Hermann-Ehlers-Straße 10, 53113 Bonn, Wolfgang Nötzold, Fon 02 28 / 24 99 13-1470, 02 28 / Fax 24 99 13-1499; E-Mail noetzold@die-frankfurt.de 10.440 Zeichen Das DIE gehört mit 78 anderen außeruniversitären Forschungseinrichtungen zur Wissenschaftsgemeinschaft Gottfried Wilhelm Leibniz e.V. (WGL). Das Spektrum der Leibniz-Institute ist breit und reicht von den Natur-, Ingenieur- und Umweltwissenschaften über die Wirtschafts-, Sozial- und Raumwissenschaften bis hin zu den Geisteswissenschaften und Museen mit angeschlossener Forschungsabteilung. Die Institute arbeiten nachfrageorientiert und interdisziplinär. Sie sind von überregionaler Bedeutung, betreiben Vorhaben im gesamtstaatlichen Interesse und werden deshalb von Bund und Ländern gemeinsam gefördert. Näheres unter: http://www.wgl.de

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